project-scope-statement

În meseria mea de consultant mă lovesc deseori de o anumită problemă atunci cînd vine vorba de managementul proiectelor, şi anume, dorinţa clientului de a trece direct la descrierea activităţilor fără a avea înainte un document de definire a conţinutului proiectului, aşa numitul SCOPE STATEMENT (engl.).

Lucrurile sunt destul de grave dacă ne gândim la importanţa acestui document în cadrul unui proiect şi la faptul că acesta ne ajută să ducem la bun sfârşit proiectul. Scope statement-ul ne arată atât rezultatele pe care proiectului le va genera cât şi condiţile şi termenii în care munca în proiect se va desfăşura. Uităm deseori de faptul că înainte ca un proiect să înceapă, toată lumea, şi mă refer la părţile interesate in proiect (stakeholderii), trebuie să cadă de comun acord cu termenii definiţi în acest document. Prin stabilirea cu stakeholderii a unor aşteptări clare putem reduce şansele de manifestare a unor confuzii/neclarităţi care pot apărea mai târziu şi şansele ca întreg proiectul să deraieze. Un alt mod prin care descrierea ariei de cuprindere a proiectului vă poate ajuta să administraţi în mod eficient proiectului este să folosiţi acest document ca pe un ghid în baza căruia să evaluaţi toate solicitările de modificări care au loc. Dacă solicitările de schimbare sunt în afara limitelor definite ale proiectului, acestea ar trebui respinse. Acest lucru vă va ajuta să ţineţi sub control derapajul conţinutului (scope creep).

6982019596_aae5e0efe2_z

Scope statement-ul specifică în mod clar ceea ce va fi inclus în proiect şi ceea ce va rămâne înafara acestuia adică cu alte cuvinte ceea ce va fi exclus. Aceste informaţii vor sta la baza realizării Planului de Proiect.

Poate vă întrebaţi ce ar trebui să conţină un astfel de document de definire a conţinutului proiectului. Vă recomand ca următoarele informaţii să le includeţi aici înainte de a trece la demararea proiectului:

1)      Justificarea – este nevoie înainte de toate să precizaţi şi să explicaţi motivele pentru care proiectul dumneavoastră a fost iniţiat; care sunt factorii, situaţiile şi oamenii care au jucat sau joacă un rol critic şi activ în demararea acestuia. De asemenea este util să oferiţi informaţii cu privire la necesităţile de business şi modul în care anumite activităţi conexe vor putea afecta proiectul dumneavoastră;

2)      Obiectivele – se referă la servicile, produsele, rezultatele sau soluţile (la o anume problemă) pe care proiectului dumneavoastră se aşteaptă să le creeze. Acestea se numesc într-un cuvânt livrabile. Documentul de definire a conţinutului proiectului descrie livrabilele proiectului şi munca necesară realizării acestora;

3)      Descrierea caracteristicilor produsului (Product Scope Description) – este o descriere a funcţiilor şi a caracteristicilor produsului, serviciului sau rezultatului pe care proiectul dumneavoastră se aşteaptă să le genereze;

4)      Criterile de acceptanţă a produsului (Product Acceptance Criteria) – acestea descriu criterile care vor fi folosite pentru a determina dacă produsul, serviciul sau rezultatul este conform cu cerinţele. De asemenea, acestea ar trebui să includă şi procesul de evaluare care va fi utilizat în vederea acceptării produsului respectiv;

5)      Criterile de succes ale proiectului – descriu criterii măsurabile de care trebuie să ţineţi cont atunci când doriţi să determinaţi dacă proiectul a fost unul de succes în momentul în care acesta a fost finalizat. De asemenea descriu ce indicatori vor fi folosiţi pentru a urmări, măsura şi determina succesul a ceea ce proiectul va genera (produs, serviciu sau a soluţie);

6)      Constrîngerile proiectului (Project Constraints) – va trebui să evidenţiaţi care sunt restricţiile care limitează echipei de proiect opţiunile de realizare. De exemplu, acestea pot include stabilirea unui buget iniţial, limitarea resurselor de timp, echipamente, cerinţele de execuţie ale clientului, limitări politice, reguli şi regulamente sau diverse prevederi contractuale;

7)      Ipoteze – sunt factorii de care echipa de proiect şi toţi ceilalţi stakeholderi vor ţine cont în timpul derulării proiectului. Prezentaţi toatele ipotezele asociate cu conţinutul şi potenţialul impact pe care aceste ipoteze le vor avea dacă se dovedesc a fi false.

Sunt şi alte aspect de care trebuie să ţineţi cont sau pe care ar fi bine să le definiţi în scope stamement? Cu siguranţă da. Trebuie să identificaţi orice limitare (Boundaries) în cadrul proiectului. Făcând acest lucru veţi ţine la distanţă numeroasele elemente care nu vor face parte din conţinutul proiectului. Pentru a defini ceea ce este inclus în aria de cuprinde a proiectului, puteţi începe prin a defini ceea ce nu este inclus, adică excluderile proiectului (Project Exclusions), descrierea lucrărilor/activităţilor care nu vor fi realizate prin/în proiect.

De aici încolo toată lumea implicată în proiect trebuie să fie de acord cu condiţile şi termenii stabiliţi în documentul de definire a conţinutului iar dacă apar şi alte probleme se pot aduce modificări în Planul Proiectului. Binenţeles este dificil de prezis viitorul proiectului mai ales dacă doriţi să o face pentru o perioadă mai îndepărtată. Totuşi având acest document puteţi arăta în orice moment angajamentele proiectului dumneavoastră bazate fiind pe informaţiile pe care le deţineţi în momentul de faţă şi la care vă aşteptaţi să se întâmple într-un oarecare viitor. De asemenea veţi avea posibilitatea să evaluaţi efectele oricărei schimbări în proiect. Proprietarii proiectului pot fi de acord cu acestea sau pot să respingă modificările propuse sau chiar pot anula întregul proiect.

Ca o concluzie, această activitate de management a conţinutului proiectului trebuie să fie realizată la un nivel de detaliu suficient de clar în aşa fel încât să reiasă ceea ce doriţi exact ca proiectul să genereze la finalizarea acestuia. Cu siguranţă doriţi să evitaţi să lăsaţi pe dinafară elemente incerte care vor da naştere unor interpretări ulterioare.

Aţi elaborate vreodată un astfel de document? A fost benefic, l-aţi găsit util?

Orice aţi face, nu săriţi peste acest pas important!

Pe curând.


Aseară am revăzut un film pe care sunt sigură că mulți dintre voi l-ați văzut măcar o dată sau cel puțin ați auzit de el, și anume “Bunul, Răul și Urâtul” sau în alte cuvinte “The Good, the Bad and the Ugly”. Filmul prezintă o poveste despre o luptă primitivă despre supraviețuire și bogăție, în care regizorul reușește să capturează narațiunea și haosul vechiului vest sălbatic.  Şi pentru că în film joacă mari actori ai cinematografiei hollywoodiene (Eli Wallach (urâtul), Clint Eastwood (bunul), Leen Van Cleef (răul)) am asociat cele trei caractere, diverselor tipuri de sponsori ai proiectelor.

Știm că fiecare proiect are un sponsor iar acesta este acea persoană care inițiază un proiect, este responsabil de furnizarea resurselor financiare care să asigure succesul proiectului etc. Cu cât proiectul este mai mare cu atât rolul sponsorului este mai mare. Deoarece sponsorul are un rol atât de important în proiect, este indicat să îi recunoaștem tipul pentru a gestiona cât mai bine acestă relația.

Din punctul meu de vedere, cel mai nedorit tip de sponsor este cel “urât”. Acești sponsori sunt în general alocați. Prin urmare ei nu au nici un fel de investiție personală în ceea ce privește livrabilele proiectului sau nici un interes referitor la ceea ce servește proiectul. Astfel de sponsori tind să nu asculte sau să țină cont de managerul de proiect ci mai degrabă tind să se focuseze mai mult pe dorințele celor care l-au alocat, ei putând să fie schimbați frecvent și astfel să nu existe nici o continuitate.

Managerul de proiect trebuie să lucreze cu sponsorul și să  răspundă dorințelor acestuia. Adesea, acest lucru este în contradicție cu succesul proiectului. Un răspuns ar putea fi găsirea unui sponsor surogat sau a unei persoane sau a unui grup de persoane care vor beneficia  de rezultatele proiectului și care poate prelua rolul tipic al unui sponsor de proiect. În mod alternativ, managerul de proiect poate solicita sprijin altor persoane cu influență din cadrul companiei. Succesul depinde în mare măsură de modul în care managerul de proiect este interconectat în cadrul organizației.

 

Pe curând.


Pentru că mai sunt doar 3 zile până la ceremonia de deschidere a Jocurilor Olimpice de vară, managementul riscurilor reprezintă o adevărată provocare pentru Comitetul de Organizare a Jocurilor Olimpice Londra 2012 (LOCOG), însărcinat cu planificarea şi desfăşurarea unui astfel de proiect sportiv internaţional. Situaţia este destul de tensionată dacă ţinem cont de evenimentele petrecute în decursul ultimei perioade, ca de exemplu atentatul de la Burgas din Bulgaria, sau a celor care se anunţă, greva agenţilor vamali chiar cu o zi înainte de deschidere, fapt ce ar determina creşterea riscului privind buna desfăşurare a controlului documentelor de călătorie pe aeroporturile din Marea Britanie.

http://www.youtube.com/watch?v=QcwiGIGMjSg&feature=related

Să privim puţin lucrurile pornind de la PMBOK (Project Management Body of Knowledge), unde se specifică că există 6 procese asociate managementului riscului:

– planificarea managementului riscului

– identificarea riscului

– analiza calitativă a riscului

– analiza cantitativă a riscului

– planul de răspuns la risc

– monitorizarea şi controlul riscului.

Pentru a realiza un plan corect de management al riscului, este nevoie să trecem prin cele 4 faze ale planificării managementului riscului:

1. Identificarea riscului

In această etapă echipa de proiect trebuie să identifice şi să definească (să aloce un nume) riscul. O metodă eficientă este îmbinarea brainstorming-ul cu revizuirea listei riscurilor standard.

Riscurile vor fi definite în două părţi: prima parte este cauzată de situaţie (ex. furnizorii nu respectă termenele de livrare), iar cea de-a doua parte reprezintă impactul asupra proiectului (ex. bugetul va fi depăşit, punctele de reper – milestone-urile nu pot fi atinse la timp etc.). În acest caz pot fi definite riscuri complete cum ar fi „furnizorul nu va respecta timpul de livrare ceea ce va conduce la depăşirea bugetului”. În acest mod este mai simplu să se schimbe duplicatele aceluiaşi risc şi se poate înţelege şi mai uşor riscul.

2. Analiza riscului

Riscurile trebuie să fie analizate în două dimensiune: impact şi probabilitate de apariţie ce vor trebui apreciate. Cea mai bună metodă este utilizarea unei matrici de risc, aşa cum prezintă reprezentarea de mai jos:

De remarcat că în cazul în care probabilitatea de apariţie este mare, dar impactul este mic în acest caz riscul este mediu, iar în cazul în care probabilitatea este mică, dar impactul este ridicat, riscul va fi înalt.

3. Răspunsul la risc

Răspunsul la risc precizează liniile directoare a responsabilităţilor pentru executant şi beneficiar în vederea minimalizarea pierderilor. Există 4 modalităţi de răspuns la risc:

–         Evitarea riscului

–         Transferul riscului

–         Micşorarea riscului

–         Acceptarea riscului

În urma acestor analize se întocmeşte planul de răspuns la risc ce va include strategia şi acţiunile ce vor fi întreprinse pentru evitarea riscului.

4. Controlul riscului

 Etapa finală de management al riscului constă în monitorizarea continuă a riscului, în sensul identificării oricărei schimbări în starea proiectului sau dacă riscul se transformă în certitudini (în realizări). Este bine să se realizeze în mod regulat revizuiri ale riscului, pentru a putea identifica acţiuni deja finalizate, probabilitatea riscului şi impactul, înlăturarea riscurilor din trecut şi identificarea noilor riscuri.

Revenind la Jocurile Olimpice de la Londra 2012, unul din cele mai mari riscuri identificate de LOCOG, sunt cele legate de securitate, datorită frământărilor geopolitice actuale. Ameninţarea terorismului reprezintă un factor de risc cu probabilitate şi impact major pe perioada desfăşurării JO. Dacă ne aducem aminte, la JO de la Munchen din 1972 un grup de atleţi israelieni au fost răpiţi şi ucişi de către terorişti palestinieni. Jocurile au fost întrerupte de variate evenimente istorice, cum ar fi Razboaiele Mondiale sau Războiul Rece, în care USA şi URSS au boicotat evenimentul. Potrivit site-ului Olymponomics: ”Infrastructura de transport a Londrei reprezintă atât o ţintă potenţială pentru terorişti cât şi un risc operaţional care se intersectează cu această metropolă vastă şi complexă, cu milioane de rezidenţi şi muncitori care se desplasează zilnic pe perioada Jocurilor Olimpice.

O concluzie pe care o putem desprinde în urma scurtei analize efectuate mai sus, ne poate conduce către ideea ca managementul riscului este o sarcină extrem de complexă şi importantă care trebuie să ţină cont de realitatea înconjurătoare în vederea atingerii propriilor obiectivelor şi de care depinde până la urmă şi salvarea unor vieţi omeneşti.

 

Mascotele Wenlock & Mandeville ale Jocurilor Olimpice de la Londra 2012


Zilele trecute am reîntâlnit un bun prieten pe care nu îl văzusem de mulţi ani, dar despre care ştiam că plecase în America cu sportul. Băiat pe atunci, practica KUNG FU-ul, iar acum se întorsese în ţară, în concediu, pentru aş vizita părinţii. Printre multele întrebări-răspunsuri care au curs între noi, a avut curiozitatea la un moment dat să îi explic cu ce mă ocup şi ce presupune acest lucru. Am stat şi m-am gândit o clipă că aş putea să-l lămuresc făcând o suprapunere a KUNG FU-ul în Managementul de Proiect.

Câţi dintre voi nu aţi văzut un film clasic cu arte marţiale? Dacă privim un proiect prin prisma unei astfel de pelicule, obiectivele ar putea fi: 1. identificarea diferitelor stiluri sau mişcări de luptă, 2. descoperirea unor tehnici noi şi eficiente, 3. găsirea unui mod nou de a vedea şi a gândi lucrurile etc.

L-am întrebat atunci pe prietenul meu: “Care sunt caracteristicile cele mai importante ale unui film cu KUNG-FU?”.  A zăbovit o secundă după care mi-a răspuns: “o poveste, mişcări super-umane, diverse tehnici şi ….acele cuvinte rostite de personaje, care parcă nu se potrivesc cu mişcarea buzelor”.

“Dar mişcările?”, îl întrebasem pe mai departe. Mi-a spus că mişcările în KUNG FU au un caracter imitativ şi sunt denumite global “Cele cinci forme animale ale Dragonului, Cocorului, Şarpelui, Maimuţei şi Tigrului”.

A dorit să îmi precizeze faptul că, mişcările Dragonului cultivă spiritului şi că ele sunt agresive, directe, respiraţia duce cu gândul la foc, la nările dragonului iar frica este un motivator.

Cocorul acumulează esenţa, îşi “alungeşte” gâtul, crede că totul este posibil şi îşi asumă riscuri.

Şarpele activează viaţa, energia vitală, sunt buni comunicatori, dar sunt meschini şi nu divulgă informaţii.Maimuţa, prietenul oricui, sociabil, un bun camarad într-o echipă.

Tigrul durizează muşchii şi întăreşte oasele, este precaut, reticent în a acţiona rapid şi îi place să acumuleze informaţii.

Imediat după cele relatate, i-am spus prietenului meu că aceste stiluri sau mişcări pot fi aplicate si in proiecte. De exemplu, stilul Dragon s-ar potrivi într-un moment în care aşteptările au fost stabilite, dar nu şi întrunite, iar munca nu a fost realizată. Totuşi e bine de evitat aplicare lui într-o echipă ce posedă experienţă sau într-o fază incipientă a proiectului. Apoi, gândindu-mă la stilul Cocor, i-am spus că l-aş aplica în acele proiecte creative şi atunci când termenele de finalizare nu sunt critice. Nicidecum nu s-ar potrivi într-un proiect cu constrângeri privind execuţia acestuia sau în proiecte cu implicaţii majore. Şarpele l-aş folosi pentru probleme minore, dar l-aş ignora atunci când problemele ar deveni mari sau chiar la începutul proiectului. Maimuţa, prin faptul că mi-a fost definit ca fiind sociabil şi prietenos, este potrivit la începutul proiectului sau când dorim să ne eliberăm de stres. Dacă probleme necesită abordare, stilul maimuţa nu este cel mai potrivit. Într-un final, Tigrul, prin faptul că e precaut, e potrivit atunci când implicaţiile în proiect sunt mari, dar nu şi când informaţiile lipsesc sau nu sunt disponibile, iar deciziile care trebuie luate sunt minore.

Discuţia noastră a continuat, iar el mi-a spus că practica este necesară dacă doreşti să fi un bun luptător. Nu poţi învăţa KUNG FU citind cărţi, experienţa este cel mai bun profesor şi poate şi …“câţiva pumni”, a continuat el zâmbind.

Dacă privim din punct de vedere al managementul riscurilor, vor fi întotdeauna “pumni” sau “lovituri” la care nu te aştepţi. Mi-am reamintit că în majoritatea filmelor pe care le-am văzut în copilărie, maestrul îl bătea pe învăţăcel chiar la început, tocmai pentru că experienţa şi training-ul să îl pregătească pentru viaţă.

În final, i-am înşirat acestuia cele „4 veninuri mortale” ale unui proiect pe care le consider a fi:

–         sponsorul proiectului să nu fie unul potrivit

–         lipsa rigorii proceselor

–         nepotrivirea dintre oameni

–         lipsa încurajării echipei

 

Vreţi să aflaţi şi concluzia prietenului meu?

 

–         Managerii de proiect sunt luptători super-umani

–          Foloseşte tehnicile în funcţie de necesităţi

–          Continuă să lucrezi prin practică şi disciplină

–          Vor exista totuşi şi câteva lovituri

–          Fereşte-te de veninuri

–          Fi atent la cuvintele rostite ca ele să se potrivească cu mişcările buzelor

 

Cu bine!


Am fost deseori întrebată ce înseamnă să fi un manager de proiect şi care sunt avantajele de a lucra în acest domeniu. Experienţa profesională dobândită de-a lungul timpul m-a făcut să înţeleg că ceea ce îmi place cel mai mult la acest job, este varietatea de roluri şi de medii în care ajungi să lucrezi. Am fost întotdeauna atrasă de tot ce înseamnă gestionare, organizare, planificare, analiză, dar nu mi-am dorit niciodată să rămân în acelaşi mediu de lucru sau să fiu implicată în activităţi pe termen lung.

Domeniul managementului de proiect mi se pare atractiv din mai multe motive, doarece îmi permite:

–         Să conduc o echipă

–         Să lucrez cu diferite echipe în proiecte noi

–         Să lucrez în medii culturale diverse

–         Să fiu expusă diferitelor sisteme de lucru şi infrastructuri

–         Să îmi gestionez timpul şi eforturile în funcţie de livrabilele specifice

–         Să lucrez în mai multe departamente şi prin urmare să am o viziune dintr-un alt unghi asupra modalităţilor de management, să pot asculta puncte de vedere diferite de ale mele etc.

Ciclul de viaţă al unui proiect este finit şi prin urmare îţi crează posibilitatea de a-ţi îmbunătăţii abilităţile mult mai repede. Pe măsură ce managerul de proiect trece de la o fază la alta, ajungi să cunoşti procesele managementului de proiect. Astfel, poţi să îţi îmbunătăţeşti modul în care le gestionezi pe fiecare, să defineşti aria de cuprindere a proiectului, să realizezi o structură de descompunere a activităţilor sau să realizeze managementul riscurilor în proiect.

Oportunitatea de a învăţa pe tot parcursul vieţii în domeniul managementul de proiect, reprezintă de asemenea un alt mare beneficiu. În timp ce realizezi o muncă complexă, în baza competenţelor pe care le deţii, ai posibilitatea de a te specializa pe o anumită nişă, ca de exemplu pe managementul calităţii sau pe managementul timpului. Nu vei ajunge să te plictiseşti niciodată deoarece vei avea noi şi noi provocări care te vor ajuta să mai adaugi ceva la experienţa ta profesională.

Voi ce alte avantaje a-ţi descoperit?